「良い」と「悪い」の二項対立を超えて
人は何かを判断するとき、たいてい二つの列を作る。
良い点と、悪い点。賛成と、反対。Pro と Con。
そしてその二つの列を見比べて、どちらが多いか、どちらが重いかで結論を出そうとする。これは古典的で、強力で、そして——しばしば思考を貧しくする。
エドワード・デ・ボノは1982年の著書『de Bono’s Thinking Course』で、この二項対立に第三の列を加える提案をした。それがPMI法だ。
- Plus——良い点
- Minus——悪い点
- Interesting——興味深い点
この第三の「Interesting」が、思考を変える。
デ・ボノの問題意識
エドワード・デ・ボノ（1933〜2021年）はマルタ生まれの医師・心理学者・哲学者で、1967年に「水平思考（Lateral Thinking）」を提唱した思考法の巨匠だ。70冊以上の著書を書き、生涯を通じて「思考は教育できるスキルである」という主張を貫いた。
彼が PMI 法を考案した動機は、教育現場での観察にあった。
ある実験で、デ・ボノは中学生たちに「学校に毎週5ドルもらえるとしたら、どう思うか」と問うた。最初の質問では、生徒たちのほぼ全員が「良いと思う」と即答した。お金がもらえるのだから当然だ。
そこでデ・ボノは「PMI を使って3分間考えてみよう」と指示した。P（良い点）は、お小遣いが増える、欲しいものが買える、自立できる。M（悪い点）は、家族との関係が変わるかもしれない、税金や責任が生じるかも、もらえる人ともらえない人で不公平が出る。I（興味深い点）は、誰がそのお金を出すのか、お金の代わりに何かを失わないか、これは「教育」と呼べるのか。
3分後、生徒の意見の多くが反転した。最初は全員が賛成だったのに、PMI を経た後では半数以上が「やはりよくない気がする」と答えた。
デ・ボノは結論する——「最初の感情的反応」は、しばしば思考の終わりではなく、思考の前に位置する。PMIは、この反射的な賛否を、構造的な検討へと押し戻すための装置だ。
「Interesting」が拓くもの
PMIの肝は、第三の軸「Interesting」にある。
Pro/Con や賛成/反対の二項では、判断を保留する場所がない。「良くも悪くもないが、注目に値する」という観察が、二項対立のなかでは消えてしまう。
たとえば「リモートワーク導入」を検討するとしよう。
- P：通勤時間の削減、住む場所の自由、集中環境の確保
- M：偶発的な雑談の喪失、若手の育成機会減、評価の難しさ
ここで止まれば、Pro/Con の数を比べて結論を出す通常の議論だ。しかしI（Interesting）を加えると——
- I：オフィス不動産市場が大きく変わる、家庭内の力関係が変わる、地方移住の流れが加速する、評価制度そのものを問い直す機会になる、社員の人生設計の主導権が会社から個人に移る
これらは「良いか悪いか」を直ちに決められない。しかし、この決定が引き起こす「波紋」を捉えている。
Interestingは、判断を先送りするためにあるのではない。判断をより深い文脈に置くためにある。
SWOT/Pro-Cons との違い
PMIに似た構造を持つフレームワークはいくつかある。違いを整理しておく。
Pro-Consは、最も古典的な二軸。シンプルで強力だが、グレーゾーンを排除する。「良くも悪くもない観察」を捨ててしまうため、判断のニュアンスが消える。
SWOT分析（Strengths/Weaknesses/Opportunities/Threats）は、組織分析のための4軸フレーム。内部環境（S/W）と外部環境（O/T）を分ける点が特徴で、戦略立案で広く使われる。ただし個人の意思決定には粒度が大きすぎることが多い。また4軸を埋めることが目的化しやすい。
シックス・シンキング・ハッツは同じデ・ボノの手法だが、6色の帽子を順に被ることで思考のモードを切り替える集団議論ツール。PMIはその簡易版・個人版とも言える位置づけで、白い帽子（事実）+黒い帽子（リスク）+黄色い帽子（価値）+緑の帽子（創造性）のエッセンスを、3軸に圧縮した形に近い。
PMIの強みはシンプルさにある。3つの列さえあれば、誰でも、どこでも、すぐに使える。3分でも、3時間でも、構造は同じ。教育用に設計されただけあって、子どもにも理解できる。
実施の手順
PMIの実施は、形式的にはとても簡単だ。
- 問いを一つに絞る——「この提案を採用すべきか」「この方針を選ぶべきか」など、Yes/Noで答えられる問いを書く。
- 紙を3列に分ける——左から P / M / I のラベル。
- 時間を区切る——各列に3〜5分ずつ。Pから始め、Mに進み、最後にIで締める。
- 数で勝負しない——Pが10個、Mが3個でも、Mの1つが致命的であれば結論はNoだ。重みは別途考える。
- 判断は最後に——3列を埋め終えてから、初めて全体を眺めて判断する。記入中に判断を始めない。
注意すべきは順序だ。PMIは Plus → Minus → Interesting の順に進める。これには理由がある。
最初にPlusを出すのは、対象に対して心を開いた状態を作るため。最初からMinusを並べると、心が閉じて、Pを過小評価しやすい。次にMinusでリスクを洗い、最後にInterestingで文脈を広げる。Iは判断の保留地ではなく、判断を一段高い視点から見直すための上空だ。
組織会議への応用
PMIは個人ワークで十分強力だが、会議でも応用できる。
役割分担型PMI——会議の冒頭で、参加者を3グループに分け、それぞれが P / M / I を担当する。15分後に各グループが発表する。同じ議題を同じ時間で議論しても、3軸を分担することで盲点が大幅に減る。
個人PMI → 統合——参加者が各自で3分PMIをやり、その後の議論で出された項目を統合する。集団思考のドミナンスを避けつつ、多様な視点を集める方法だ。Crazy Eights と組み合わせるアジェンダにも馴染む。
1対1のコーチングPMI——上司が部下の相談を聞く際、「まずPで聞こうか、次はMで、最後にIで」と構造化する。部下が感情で語り始めても、3軸の枠組みが思考を整理してくれる。
意思決定の議事録に PMI 欄を設ける——「この決定の Plus / Minus / Interesting を3行ずつ記録する」と決めるだけで、後から振り返ったときに何を考えて決めたかが残る。意思決定の品質を、組織のナレッジに変換する仕組みになる。
PMIが効きにくい場面
PMIは万能ではない。
緊急時の即断には向かない。3軸を埋める時間がない場面では、直観と経験で動くべきだ。PMIは少し立ち止まれる時間がある判断のための道具だ。
価値観が根本的に対立する判断にも向かない。「人を解雇すべきか」のような倫理的・感情的な決定は、PMIで分解しても価値観の核心には届かない。むしろこの場合は、Why（なぜそう思うか）を問う対話が必要になる。
選択肢が一つしかない判断には弱い。PMIは「この一つの選択肢を採るべきか」を吟味する道具だが、そもそも他の選択肢が用意されていなければ、思考は閉じている。Crazy Eights や水平思考で、選択肢の幅を広げてからPMIに入るのが理想だ。
「興味深い」を許す思考
PMIが現代に問いかけているのは、もっと根本的なことかもしれない。
私たちは、判断を求められすぎている。良いか悪いか、Yes か No か、賛成か反対か——SNS は二項対立を加速させ、ビジネスは即決を称賛する。
そのなかで「Interesting」と書ける場所は、ますます狭くなっている。
「これは賛成でも反対でもない。だが興味深い」と言える人は、判断保留の臆病者ではなく、思考の幅を持った人だ。すぐに賛否を決めない代わりに、ものごとの波紋を見ようとする態度。
デ・ボノが PMI に込めたのは、ひょっとすると、こうした態度の擁護だったのかもしれない。
個人での日常使い
PMIは大きな決定だけのものではない。
朝、メールを読む。「この依頼を引き受けるべきか」と迷う。30秒、頭のなかで P / M / I を回す。Pは関係性が深まる、新しい学びがある。Mは時間が削られる、別件のクオリティが落ちる可能性。Iは——なぜ自分にこの依頼が来たのか？ この人は次に何を期待しているのか？
Iまで考えると、判断の質が変わる。「Yes」も「No」も、より自覚的な選択になる。
夜、一日を振り返る。今日選んだ3つの主要な決定について、PMIをノートに書く。完了した決定にもPMIは効く。次に似た状況が来たとき、自分の判断パターンを修正する材料になるからだ。
問いかけ
- あなたが最近下した判断のうち、Iの列を考えなかったものはどれか
- 「興味深い」と書ける視点を、自分はどれくらい持っているか
- 二項対立で判断を急がせる場（会議、SNS、家族の議論）に、どうPMIを差し込めるか
3つの列を引くだけ——道具はそれだけ単純だ。しかし第三の列が引かれた瞬間、思考は二次元から三次元に立ち上がる。
判断を「決める」前に、判断を「広げる」。PMIは、その時間を保証してくれる小さな儀式だ。
参考文献
- de Bono, E. (1982). de Bono’s Thinking Course. BBC Books. — PMIの原典が体系的に紹介された書
- de Bono, E. (1992). Teach Your Child How to Think. Viking. — PMIを含む教育向け思考法の解説
- de Bono, E. (1985). Six Thinking Hats. Little, Brown and Company. — 同著者による集団思考法、PMIの拡張版的位置づけ
- Klein, G. (1998). Sources of Power: How People Make Decisions. MIT Press. — 直観と分析の意思決定論