地図と地形は、違う
地図は便利だ。
しかし、地図は地形ではない。地図はある時点の、ある目的のために、ある人間が選択的に描いたものだ。道路地図には地層の断面は載っていない。ハイキング用の等高線図には渋滞情報がない。地図を眺めているだけで旅ができると思う人は、最初の分岐点でかならず迷う。
フレームワークも同じだ。
SWOTは状況を整理するための格子だ。ポーターの5フォース分析は競争環境を眺めるための窓だ。BCGマトリクスはポートフォリオを仕分けするための箱だ。それぞれ有用な道具だ。しかし道具を使った瞬間に、何かが消える。
現実の、ぬるぬるとした複雑さが消える。
「埋めた」という安心感
SWOT分析を完成させた瞬間の達成感を、おそらく多くの人が知っている。
強みの欄に5つ、弱みに4つ、機会に6つ、脅威に3つ。きれいに埋まった4象限を眺めながら、「分析できた」という手応えが生まれる。そこには確かな充実感がある。
だがその手応えは何の証明でもない。
フレームワークは「記述」を促す。現状を言語化し、分類し、可視化する。それ自体は価値のある行為だ。問題は、記述が終わったときに思考も終わると思ってしまうことだ。枠を埋めることが、考えることと等値になる瞬間——そこに罠がある。
答えは、埋まった枠の中にはない。答えは、そこから先の問いの中にある。
型は「比較」を消す
フレームワークが持つもうひとつの罠は、差異を平準化する力だ。
ポーターの5フォースで「供給者の交渉力：高」と書けば、業界内のどの企業もほぼ同じ課題を抱えているように見える。BCGマトリクスで「負け犬」と分類された事業は、どんな歴史を持つ企業でも同じ色で塗られる。
しかし現実は、まったく同じ「強い供給者」を前にしても、ある企業は10年間それと共存して生き延び、別の企業は3年で撤退する。同じ「負け犬」事業でも、それを手放した企業と抱え込んだ企業では、その後の軌跡が分かれる。
差異の中に戦略がある。型は差異を消す。
本物の戦略はつねに、「うちはなぜ他社と違うのか」という問いから始まる。そしてフレームワークは、その問いを立てる前に「業界全体はこうだ」という地図を提示する。地図を眺めていれば、なぜ自分の足が他の旅人と違う場所を歩いているのかを、問わずに済む。
戦略家とフレームワーク使いの違い
もし〜だとしたら。
もし本物の戦略家がフレームワークを使うとしたら、その使い方はどこが違うのか。
ひとつの仮説がある。戦略家はフレームワークを「答えを出す道具」ではなく「問いを立てる道具」として使う、という仮説だ。
SWOT分析を完成させた後に「で、この4象限から何が言えるか」と問うのではなく、「この強みとこの脅威が同時に存在するとき、何が起きるか。そしてそれは、うちにしか起きないことか」と問う。
5フォース分析を眺めながら「競争が激しいな」と呟くのではなく、「なぜ競合はこの力に屈しているのに、うちはまだ耐えているのか。その差はどこから来るのか」と問う。
問いの質が、戦略の質を決める。フレームワークは問いを豊かにすることができる。しかし多くの場合、問いを早期終了させる。
「戦略コンサル的思考」という幻想
なぜフレームワーク思考が広まったのか。なぜこれほど多くの組織が、MBAで習ったツールを礼拝するように使うのか。
答えのひとつは、「分からなさ」への恐怖だ。
戦略の本質は不確実性と向き合うことだ。市場は読めない。競合の動きは予測できない。顧客の欲しいものは彼ら自身も知らない。その霧の中で意思決定をするのが、リーダーの仕事だ。
霧の中に立つのは、怖い。
フレームワークは霧を晴らしてくれるわけではないが、霧の中に立っているという感覚を和らげてくれる。分析が完成すれば、「やるべきことが分かった」という気持ちになれる。それは認知的な安心の提供であって、戦略ではない。
戦略コンサルタントが提供するのは「答え」ではなく「分析の言語」だ、という見方がある。この問いの裏側には、組織が「考える責任」を外部化したいという欲求がある、という解釈も成り立つ。
型の外で生まれた戦略
本物の戦略的転換は、つねにフレームワークの外から来ている。
スティーブ・ジョブズが2001年にiPodを発売したとき、携帯音楽プレイヤー市場のポーター分析をしたとしたら、おそらく「代替品の脅威：高（スマートフォン化）」「供給者交渉力：中」「競争激化」という結論になっていたはずだ。その分析は正しい。しかし、そこから「だから参入すべきだ」という結論は出ない。
出なかったのではなく、出せなかった。
フレームワークは既存の構造を記述するのに優れているが、まだ存在しない構造を想像するのに向いていない。
本田宗一郎が残したとされる「技術は夢から始まる」という言葉がある。ジェフ・ベゾスが繰り返し語った「10年後に変わらないものに投資する」という思想がある。どちらも、市場の現状分析から導かれた言葉ではない。世界がこうあるべきだという確信——それが、戦略の核心にある。
確信は分析から生まれない。確信は、深い問いと長い思索から生まれる。
型を「知った上で」捨てる
誤解しないでほしいのだが——フレームワークは不要だとは思っていない。
むしろ、型を深く知ることは重要だ。SWOTを知らずにSWOTを超えることはできない。ポーターを読んでいない人間がポーターの限界を語っても、それは単なる無知だ。
柔道の受け身を知らない人間が「体の固定観念から自由になりたい」と言っても、骨を折るだけだ。
型は習得するためにある。そして習得した後、型を手放すためにある。
問いはこうなる。あなたは今、フレームワークを「習得する前」に使っているのか、「習得した後」に使っているのか。埋めることが目的になっていないか。枠の外に出ることを、最初から諦めていないか。
本物の戦略が立てられない、根本の原因
フレームワーク依存は、思考力の問題ではない。問いの問題だ。
本物の戦略を描けない組織には、たいてい共通点がある。「どこに向かうか」という問いより先に「どうやるか」の議論が始まる。WHYの前にHOWがある。
なぜ自社は存在するのか。なぜこの市場にいるのか。なぜ顧客はうちを選ぶのか——あるいは選ばないのか。これらの問いは、フレームワークでは答えられない。これらは、深く、長く、時に不快な思索の末に輪郭が見えてくる問いだ。
フレームワークはその輪郭を「早期に、仮に、きれいに」描いてくれる。だから便利だ。だから危険だ。
答えは、ない。
あるのは問いだけだ。その問いをどれだけ深く、どれだけ長く、どれだけ誠実に抱えていられるか——そこに戦略の種がある。
この問いと向き合うとき
フレームワークを最後に使ったのはいつか。その枠を埋めた後、どんな問いを立てたか。立てなかったとしたら、なぜ立てなかったのか。
考えるための問い
- SWOTを完成させた後、「で、うちにしかできないことは何か」と問えたか？ 分類が終わった後に本当の思考が始まる。
- フレームワークを使わずに、自社の戦略を3文で語れるか？ 語れないとしたら、戦略があるのかどうかを問い直す価値がある。
- 「業界標準の方法」と「うちのやり方」は、どこが違うのか？ その差異が戦略の素材だ。
- あなたの組織で、最後に「型の外」から生まれたアイデアはいつか？ そのアイデアはどこから来たか。
関連する思索
参考文献
- Porter, M. E. (1980). Competitive Strategy. Free Press. — ポーターの5フォース分析の原典
- Rumelt, R. (2011). Good Strategy Bad Strategy. Crown Business. — 良い戦略と悪い戦略の根本的な差異を解剖した現代戦略論の名著（邦訳: ルメルト『良い戦略、悪い戦略』日本経済新聞出版社）
- Mintzberg, H. (1994). The Rise and Fall of Strategic Planning. Free Press. — 戦略プランニングの限界を体系的に論じたミンツバーグの問題作
- Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux. — フレームワーク依存の認知的背景を理解するための基礎